pos機(jī)銷售績(jī)效管理制定流程

瀏覽:72 發(fā)布日期:2023-09-12 00:00:00 投稿人:佚名投稿

1、績(jī)效管理體系的流程是什么

  相信大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)想要制定績(jī)效管理體系,但是不知道如何制定才適合企業(yè)的發(fā)展。下面為您精心推薦了績(jī)效管理體系流程,希望對(duì)您有所幫助。

  績(jī)效管理體系流程

  第一步明確戰(zhàn)略,可以說(shuō)做績(jī)效考核體系,不梳理一個(gè)公司的戰(zhàn)略肯定是不行的,明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)第一步我們就對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握,而績(jī)效管理正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手。

  第二步分解重點(diǎn)工作,用平衡計(jì)分卡的方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解,平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個(gè)企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財(cái)務(wù)收益的,而財(cái)務(wù)收益是由誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造的哪,那就是客戶,如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng),而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)正是提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的手段。

  第三步分解關(guān)鍵因素,運(yùn)用組織功能分解法(FAST法)進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解,企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條,在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié),我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對(duì)支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。

  第四步繪制戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)的分解方法采用層層剖析的方法,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果,體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值??蛻魧用娴闹攸c(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場(chǎng),部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶,并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望,公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程,并符合公司的價(jià)值觀趨向。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了取得競(jìng)爭(zhēng)成功,組織以及員工需要具備的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。

  第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo),例如某公司財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率,那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須要考慮到可度量性,同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的成本問(wèn)題,當(dāng)成本過(guò)大帶來(lái)的管理提升效果又不十分明顯,那么這個(gè)績(jī)效指標(biāo)也可能不被采用。

  第六步明確部門使命,考核指標(biāo)分解到部門的過(guò)程中,需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn),首先使命不是職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加,其次使命是各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐點(diǎn),最后重點(diǎn)在于描述部門的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過(guò)程是與各部門領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)磋商探討的過(guò)程,部門使命必須讓每個(gè)部門負(fù)責(zé)人心悅誠(chéng)服,這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。

  第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo),部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體,在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡思想,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過(guò)程同樣關(guān)注,分年度指標(biāo)、月度指標(biāo)進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。

  第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì),部門中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機(jī)整體中每一個(gè)細(xì)胞單元,公司是否有活力能否基業(yè)長(zhǎng)青,業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個(gè)細(xì)胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動(dòng)性。因此,細(xì)化到每個(gè)崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的重中之重,崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分結(jié)合,同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過(guò)努力可以達(dá)成和提升的。

  績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法

  (一)績(jī)效目標(biāo)體系的構(gòu)建:

  1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

  績(jī)效目標(biāo)體系是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析,找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素,在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),然后分解為業(yè)務(wù)單位、職能部門和個(gè)人崗位指標(biāo),通過(guò)目標(biāo)的層層分解,建立起基于公司戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)體系,使每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績(jī)效責(zé)任。

  2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解方法

  通過(guò)戰(zhàn)略地圖的繪制,明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素,將公司的總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。再將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),將職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為管理目標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)。

  通過(guò)繪制公司戰(zhàn)略地圖、事業(yè)部戰(zhàn)略地圖和部門戰(zhàn)略地圖,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo),事業(yè)部的目標(biāo)、以及職能部門的價(jià)值。同時(shí)建立個(gè)人崗位計(jì)分卡,明確崗位如何為組織創(chuàng)造價(jià)值,崗位如何服務(wù)自己的客戶,如何建立崗位工作的高效流程,以及個(gè)人在崗位上如何學(xué)習(xí)成長(zhǎng),提升個(gè)人工作能力。

  將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按照公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和年度計(jì)劃分解到各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部、子公司),由事業(yè)部分解到各相關(guān)業(yè)務(wù)部門,通過(guò)全面預(yù)算體系確定公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。將管理目標(biāo)分解到各職能部門以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,各部門將指標(biāo)與個(gè)人的工作目標(biāo)、崗位職責(zé)聯(lián)系起來(lái),建立崗位目標(biāo),從而形成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)體系。

  公司的目標(biāo)體系由公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、職能部門管理目標(biāo)和個(gè)人崗位目標(biāo)組成。董事會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)層簽訂績(jī)效目標(biāo)合同,公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門簽訂績(jī)效目標(biāo)合同。事業(yè)部與各二級(jí)部門、二級(jí)職能部門簽訂績(jī)效目標(biāo)合同。各部門同各崗位簽訂個(gè)人績(jī)效目標(biāo)合同。目標(biāo)的層層分解,以及目標(biāo)績(jī)效合同的逐級(jí)簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。

  3、績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

  指標(biāo)體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,指標(biāo)體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個(gè)人崗位目標(biāo)的貫通。

  通過(guò)建立公司平衡計(jì)分卡,確定公司的一級(jí)目標(biāo),依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略地圖,建立事業(yè)部平衡計(jì)分卡、事業(yè)部所屬業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡和職能部門平衡計(jì)分卡以及崗位平衡計(jì)分卡。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。將企業(yè)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解到各事業(yè)部及各級(jí)業(yè)務(wù)部門;將管理類指標(biāo)分解到各職能部門,主要包括風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo),品牌建設(shè)指標(biāo)、人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)指標(biāo)等。同時(shí)將企業(yè)的內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)分解到各事業(yè)部、各部門及職能部門。

  級(jí)績(jī)效指標(biāo)在財(cái)務(wù)層面主要有企業(yè)的總資產(chǎn)投資回報(bào)率、銷售收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等;客戶層面有市場(chǎng)占有率、客戶滿意率、售后服務(wù)滿意率等;在運(yùn)營(yíng)層面有訂單處理及時(shí)率、物流交貨的及時(shí)率等;企業(yè)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)主要有培訓(xùn)完成率、員工滿意率等。

  在個(gè)人崗位的績(jī)效指標(biāo)主要有:崗位創(chuàng)造的價(jià)值指標(biāo)、個(gè)人工作計(jì)劃完成率、崗位目標(biāo)達(dá)成率;服務(wù)部門的滿意率;個(gè)人學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃完成率,個(gè)人能力提升目標(biāo)達(dá)成率等。

  (二)績(jī)效管理過(guò)程體系

  績(jī)效管理的過(guò)程體系保證績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行,績(jī)效管理過(guò)程體系包括:績(jī)效目標(biāo)的確定,績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估,績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理的核心是績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn),通過(guò)企業(yè)上下級(jí)間持續(xù)不斷的雙向溝通,對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。將績(jī)效管理與日常工作結(jié)合起來(lái),讓企業(yè)所有工作都圍繞著提高整體績(jī)效展開(kāi),部門的工作支撐和服務(wù)公司整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn),個(gè)人的工作為公司的整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí),及時(shí)解決績(jī)效目標(biāo)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題,根據(jù)目標(biāo)實(shí)施的情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整,保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn),從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。通過(guò)定期的績(jī)效評(píng)估反饋會(huì)議,及時(shí)的調(diào)整績(jī)效管理體系運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題,及時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn),促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  (三)績(jī)效管理的制度體系

  建立與績(jī)效管理相配套的管理制度,管理制度是保證績(jī)效管理體系運(yùn)行的保證和依據(jù)。包括公司組織績(jī)效考評(píng)管理規(guī)定、個(gè)人崗位績(jī)效考評(píng)管理規(guī)定、員工個(gè)人績(jī)效申訴制度、績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)制度、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用制度等。使績(jī)效管理制度化、流程化,通過(guò)制度體系保證績(jī)效管理的順利實(shí)施。

  (四)績(jī)效管理的組織保證體系

  建立以公司高層為負(fù)責(zé)人的公司戰(zhàn)略決策委員會(huì),對(duì)公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行情況定行定期的研討。人力資源部門負(fù)責(zé)日???jī)效管理體系的運(yùn)行。定期的召開(kāi)績(jī)效管理運(yùn)行情況分析會(huì)以及績(jī)效目標(biāo)達(dá)成研討會(huì),保證績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行。

  績(jī)效管理的注意事項(xiàng)

  (1)注意管理制度的完善。要結(jié)合單位實(shí)際,明確部門崗位的職責(zé)范圍,用制度管人,避免考核中的爭(zhēng)議,提高工作效率。

  (2)對(duì)工作程序和流程,包括各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接要科學(xué)規(guī)范。

  (3)制定考核內(nèi)容時(shí),能量化的要量化到位。

  (4)注重過(guò)程中的監(jiān)督和檢查。

  (5)建立完善的內(nèi)部統(tǒng)計(jì)制度,注重原始記錄及有關(guān)資料的積累。

2、績(jī)效管理的五個(gè)流程步驟

  績(jī)效管理是管理者都需要學(xué)習(xí)的管理制度,然而大多數(shù)的管理者都不知道績(jī)效管理有哪些流程。下面為您精心推薦了績(jī)效管理的五個(gè)流程,希望對(duì)您有所幫助。

  績(jī)效管理的五個(gè)流程

  1.原因分析

  提到績(jī)效管理,許多經(jīng)理都搖頭,“這不是個(gè)好活”。問(wèn)及原因,他們大多都表示,“績(jī)效考核不好做,搞不好還得罪人,這個(gè)活就是出力不討好,經(jīng)常要為了考核的事和員工吵架,不如就像現(xiàn)在這個(gè)樣子,沒(méi)有考核也沒(méi)出什么大亂子嘛!何必去費(fèi)力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”

  這就是當(dāng)前一些經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí),相對(duì)于績(jī)效管理的好處,他們更多的感受到了痛苦。在他們看來(lái),績(jī)效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟(jì),意味著浪費(fèi)和無(wú)謂的努力,他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們?cè)?jīng)演練了多年目前看起來(lái)還算有效的方法,因?yàn)槟鞘撬麄兪煜さ臇|西,而且那一套管理路子對(duì)員工還能產(chǎn)生作用,起碼還沒(méi)有危機(jī)到職位,至少目前他們的經(jīng)理位子還“坐得穩(wěn)”。

  習(xí)慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去做績(jī)效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業(yè)績(jī)輔導(dǎo)、建績(jī)效檔案、績(jī)效反饋面談,則是他們他們惟恐避之而不及的。相反,他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán),更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作,讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績(jī)效目標(biāo),似乎有點(diǎn)難度。

  關(guān)于績(jī)效管理失敗的原因,業(yè)界也做了大量的分析和探討,主要觀點(diǎn)集中于“沒(méi)有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持,最高領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有盡到推進(jìn)的責(zé)任。”應(yīng)該說(shuō),這的確是個(gè)重要的原因所在,畢竟,如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始就沒(méi)有重視,那下面的各級(jí)經(jīng)理們會(huì)怎么做可想而知。

  在我看來(lái),這只是問(wèn)題的外因,根本原因并不在這里。其實(shí),很多企業(yè)的老總還是非常重視績(jī)效管理工作的,而且他們大多都表示了大力支持的態(tài)度,只是由于工作忙的原因,他們不可能時(shí)刻把心思放在這上面而已。話又說(shuō)回來(lái),我們能要求老總每天都盯在績(jī)效管理上面嗎?恐怕不現(xiàn)實(shí),如果是那樣,還要直線經(jīng)理做什么?

  所以,績(jī)效管理之所以得不到有效的推行和推進(jìn),其根本原因在于執(zhí)行,不是沒(méi)有好的績(jī)效管理方案,不是沒(méi)有優(yōu)秀的考評(píng)工具,企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行,再優(yōu)秀的方案,花再多的時(shí)間,也是白費(fèi),也只能流于形式,于管理的改革和改進(jìn)無(wú)任何益處。

  坊間曾流傳這樣一個(gè)案例:B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門,在仲裁申請(qǐng)中,該員工稱自己工作如何努力,表現(xiàn)如何優(yōu)秀,而企業(yè)如何無(wú)情,自己被辭退又是如何之冤枉,總之,說(shuō)了自己一大堆好話,企業(yè)一大堆的不是。對(duì)于這樣一份仲裁申請(qǐng),勞動(dòng)部門本著維護(hù)弱者利益的原則,馬上立案,并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。

  調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員的所料,實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞,遲到早退,曠工打架,壞事做了不少,工作成績(jī)卻一塌糊涂。但是,為了順利地把這個(gè)員工推出門去,又不想開(kāi)罪于他,很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jī)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣,就這樣,這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門,直到最后無(wú)處可去。

  看完這個(gè)案例,我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn):這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jī)效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì)演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

  帶著這一系列的問(wèn)題,我們?cè)賮?lái)探討績(jī)效管理的問(wèn)題。

  顯然,這個(gè)企業(yè)是有績(jī)效管理的,每年也都在考核員工,而且還建立了員工績(jī)效檔案,只不過(guò)績(jī)效檔案的水分太大,報(bào)喜不報(bào)憂,欺瞞公司,欺騙員工,結(jié)果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。

  在通用(GE),如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績(jī)?nèi)繛閮?yōu)秀,這個(gè)經(jīng)理是要被杰克·韋爾奇找去談話的,不是韋爾奇不相信員工的能力,而是他懷疑考核體系是不是出了問(wèn)題,如果談話的結(jié)果不是考核體系的問(wèn)題,那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退,因?yàn)橥ㄓ?GE)需要的是能幫助員工獲取績(jī)效的有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

  所以,就此看來(lái),這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評(píng)價(jià)的經(jīng)理顯然是不稱職的。

  之所以普通的辭退行為到最后會(huì)演變成勞資糾紛,也是因?yàn)榻?jīng)理們沒(méi)有能夠正確評(píng)價(jià)員工而導(dǎo)致的后果,經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好,沒(méi)有獲得晉升,他們都可能覺(jué)得冤枉,被辭退當(dāng)然是不容易接受的。

  糾紛是不是能夠避免?我們說(shuō)這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過(guò)程中將員工的績(jī)效問(wèn)題及時(shí)地反饋給員工,讓員工對(duì)自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),對(duì)經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案,這類事件就能避免,就能做到好聚好散,兩不相傷。

  關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決,韋爾奇(honest cruelty)的“誠(chéng)實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用(GE),如果一個(gè)員工表現(xiàn)不盡如人意,他將被及時(shí)告知,通用(GE)也將再給他幾次改進(jìn)的機(jī)會(huì),員工也將明確被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的,如果規(guī)定期限到來(lái)的時(shí)候員工還不能大到企業(yè)的要求,他將被企業(yè)辭退,等等,這就是所謂的“誠(chéng)實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍,但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達(dá)到要求的話,你的結(jié)局也只有被解雇了,畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過(guò)的機(jī)會(huì),而且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。

  上述案例再一次印證了“績(jī)效管理失敗于執(zhí)行”結(jié)論。

  不怕沒(méi)有好的方案,就怕好方案在執(zhí)行的過(guò)程中變了形,變了質(zhì),這才讓人最難以接受。

  那么,怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問(wèn)題,怎么才能讓執(zhí)行經(jīng)理愿意做而且做好呢

  2.為績(jī)效管理“立法”

  對(duì)于員工的遲到早退礦工這些行為,經(jīng)理們往往表現(xiàn)得很敏感,一旦發(fā)現(xiàn)立即追究,絲毫都不馬虎。為什么?因?yàn)椴荒苓t到、早退是企業(yè)的制度的規(guī)定,企業(yè)規(guī)定幾點(diǎn)上下班就是幾點(diǎn),誰(shuí)都得遵守,這是企業(yè)的“法律”,你不遵守,經(jīng)理就有權(quán)過(guò)問(wèn),有權(quán)依據(jù)制度的規(guī)定加以處罰,當(dāng)然,如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工的違紀(jì)行為卻不聞不問(wèn),企業(yè)也會(huì)追究這個(gè)經(jīng)理的責(zé)任,因?yàn)閲?yán)格“執(zhí)法”同樣是企業(yè)的“法律”經(jīng)理的要求。

  而績(jī)效管理則不同,績(jī)效管理沒(méi)有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比,它比較具有隱蔽性,見(jiàn)效不明顯,往往需要很長(zhǎng)時(shí)間才能看出成果,所以容易被忽視,甚至被忘卻。

  要想使績(jī)效管理像考勤一樣被經(jīng)理重視,被經(jīng)理時(shí)刻記在心上,付諸于行動(dòng),企業(yè)就必須為績(jī)效管理“立法”,從制度上解決問(wèn)題。

  這里,我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以考慮:

  (1)明確績(jī)效管理是關(guān)系公司發(fā)展的大事

  在績(jī)效管理“立法”中,企業(yè)首先應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理與公司發(fā)展的關(guān)系加以闡釋,將績(jī)效管理置于戰(zhàn)略地位,明確績(jī)效管理于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)發(fā)展的好處,將之與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái),強(qiáng)調(diào)其客觀重要性。

  這樣做的好處是給經(jīng)理一個(gè)警醒,讓他們明確績(jī)效管理不是想象的那么簡(jiǎn)單,也不是說(shuō)說(shuō)就算的事情,而是事關(guān)企業(yè)發(fā)展,事關(guān)經(jīng)理、員工職場(chǎng)命運(yùn)的一件大事。每個(gè)人都應(yīng)該是其中的一員,經(jīng)理更是具有不可推卸的責(zé)任,大家一起把績(jī)效管理的事情做好才是企業(yè)的價(jià)值觀所提倡的,經(jīng)理更應(yīng)該承擔(dān)地管理員工績(jī)效的職責(zé)。

  (2)明確績(jī)效管理是經(jīng)理的日常工作重點(diǎn)

  很多經(jīng)理往往在歲末年終的時(shí)候才意識(shí)有績(jī)效考核這回事,如若在平時(shí),他們根本懶得去想懶得去做。這也企業(yè)沒(méi)有把績(jī)效管理作為經(jīng)理職責(zé)加以明確所帶來(lái)的后果。

  這里,我們應(yīng)該對(duì)經(jīng)理的管理職責(zé)進(jìn)行重新規(guī)劃,重新描述,把績(jī)效管理作為經(jīng)理的重要職責(zé)寫(xiě)進(jìn)他們職務(wù)說(shuō)明書(shū),以保證經(jīng)理明確重點(diǎn),重新審視績(jī)效管理,重新理解績(jī)效管理對(duì)他們的工作意味著什么。

  作為監(jiān)督制約,企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)理的績(jī)效管理管理績(jī)效進(jìn)行考核,督促經(jīng)理更加努力績(jī)效管理而不偏離重點(diǎn)。

  (3)明確經(jīng)理在績(jī)效管理中應(yīng)該扮演的角色和要做的事情

  慣性管理在這里顯然是行不通了,在績(jī)效管理“立法”中,經(jīng)理也絕非只有管理和命令一個(gè)角色,相反,他們將被賦予更多的角色。

  這里,我把經(jīng)理在績(jī)效管理中應(yīng)扮演的角色劃分五種:

  1)為了和員工共同確立年度績(jī)效目標(biāo),經(jīng)理需要扮演合作伙伴的角色;

  2)為了幫助員工在工作過(guò)程中提高績(jī)效水平達(dá)成績(jī)效目標(biāo),輔導(dǎo)員工獲取績(jī)效,經(jīng)理需要扮演輔導(dǎo)員的角色;

  3)為了保證員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果“不出現(xiàn)意外”,考核之后不出現(xiàn)爭(zhēng)吵,經(jīng)理需要扮演記錄員的角色,不斷觀察員工的表現(xiàn),為員工建立信息豐富的績(jī)效檔案;

  4)為了保證員工的績(jī)效考評(píng)公開(kāi)、公平、公正,經(jīng)理需要扮演公證員的角色,站在第三者的角度公平地對(duì)待每一位員工,保證績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可信度;

  5)為了保證績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性,保證其可以不斷得到改善和提高,經(jīng)理還要扮演診斷專家的角色;

  3.明確績(jī)效溝通的重要性

  溝通是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵所在。一切的績(jī)效活動(dòng)都離不開(kāi)溝通,績(jī)效管理每一步都是經(jīng)理和員工進(jìn)行坦誠(chéng)溝通并達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。

  所以,經(jīng)理應(yīng)在工作中不斷提高溝通的技巧,通過(guò)與員工持續(xù)不斷的溝通幫助員工提高業(yè)績(jī)水平,達(dá)成公司管理規(guī)劃。

  4.明確績(jī)效反饋的重要性

  正如前面說(shuō)講,經(jīng)理視績(jī)效考評(píng)為麻煩,所以他們不愿意給員工反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果,害怕因此而站到員工的對(duì)立面。

  是不是績(jī)效考評(píng)結(jié)果就一定能給經(jīng)理帶來(lái)麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經(jīng)理和員工戰(zhàn)爭(zhēng)呢?其實(shí)不然。

  一個(gè)完善的績(jī)效管理體系完全可以幫助經(jīng)理避免這些,關(guān)鍵在于你是否在按績(jī)效管理的“規(guī)則”去做,如果你從一開(kāi)始就與員工保持著密切的溝通,雙方對(duì)問(wèn)題的關(guān)注都能達(dá)成一致的話,相信,績(jī)效反饋面談不會(huì)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),相反,它應(yīng)該是一場(chǎng)愉快的會(huì)談,一個(gè)經(jīng)理和員工共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題從而共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

  另外,通過(guò)績(jī)效反饋,經(jīng)理可以和員工就需要改進(jìn)的地方做更好的溝通,以幫助員工清除障礙,獲得更好的發(fā)展,這于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)都百益而無(wú)一害。

  5.績(jī)效管理系統(tǒng)診斷的重要性

  世界上沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理系統(tǒng),任何企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)都有不足之處,都需要加以改進(jìn),你的企業(yè)同樣如此。

  所以,把績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷作為經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容加以明確非常必要,因?yàn)樗P(guān)系績(jī)效管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)運(yùn)行。

  在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后,經(jīng)理不必急于休息,也不必急于做下一年的計(jì)劃,而是應(yīng)該沉下心,認(rèn)真研究以下當(dāng)前績(jī)效管理系統(tǒng)中存在的問(wèn)題和不足,向公司管理層提交議案,為績(jī)效管理系統(tǒng)的改善做進(jìn)一步的努力。

  績(jī)效管理的步驟

  統(tǒng)一對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

  以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭,制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門,所有部門都意識(shí)到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價(jià)值。公開(kāi)和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo),有利于下屬看清自己的愿景,明曉自己的價(jià)值,凝聚大家的力量,更是對(duì)他們的一種有效激勵(lì)。

  統(tǒng)一對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)

  一種典型的員工低績(jī)效情況是員工不知道自己具體該干什么,這一定是上下級(jí)沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)。要制定崗位說(shuō)明書(shū),由部門經(jīng)理向員工說(shuō)明崗位職責(zé),統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識(shí),要求員工在崗位認(rèn)識(shí)上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會(huì)讓員工知道自己該干什么,還會(huì)讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對(duì)崗位的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí),要及時(shí)重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。

  統(tǒng)一對(duì)崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)

  在制定崗位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上,提煉績(jī)效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)上的工作有輕重緩急之別,貢獻(xiàn)有大小之異,在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的???jī)效考核指標(biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時(shí)間的工作,每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多,3到5個(gè)最好,否則會(huì)使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是,重要事情要考核,不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練,將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識(shí)。比如,某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識(shí),而是在新員工入職培訓(xùn)時(shí)訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次,直到大家對(duì)此形成習(xí)慣和條件反射為止。

  共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值

  上下級(jí)要對(duì)考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額,是定100萬(wàn)還是150萬(wàn),需要上級(jí)和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象,一個(gè)是上級(jí)直接下指標(biāo),要求下屬?zèng)]有任何借口地去完成;一個(gè)是上級(jí)要求下級(jí)報(bào)目標(biāo),直接接受下級(jí)的目標(biāo)。前者會(huì)造成下屬被動(dòng)接受,如果完不成會(huì)心里不服,有很多理由和抱怨;后者會(huì)造成下屬報(bào)低目標(biāo),或者盲目報(bào)高目標(biāo),要么使業(yè)績(jī)降低,要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者,可以通過(guò)上級(jí)補(bǔ)問(wèn)一句“有問(wèn)題嗎”來(lái)進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者,可以通過(guò)激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo),并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級(jí)共同定目標(biāo),共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來(lái)。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來(lái)的時(shí)候,目標(biāo)的合理性與否也會(huì)一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的可行性,做到心悅誠(chéng)服。

  執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)

  在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中,上級(jí)是不能撒手不管,而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作,對(duì)于員工遇到的困難要予以指導(dǎo),對(duì)于員工的差錯(cuò)要及時(shí)糾正,而不是等到最后再論賞罰。

  評(píng)價(jià)崗位工作即績(jī)效考核

  績(jī)效考核是績(jī)效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的,包括6個(gè)因素:被考核人、考核人、考核時(shí)間和周期、考核指標(biāo)、評(píng)定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。

  (1)被考核人,是指被評(píng)定的對(duì)象,可以是個(gè)人,也可以是個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個(gè)人身上,團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時(shí)候,考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。

  (2)考核人和考核形式,是指誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核,是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。常見(jiàn)形式是上級(jí)考核下級(jí)、下級(jí)考核上級(jí)、同事評(píng)議、自我評(píng)定、360度考核、專家考核、委員會(huì)考核等。這里,誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核比考核什么更重要。

  (3)考核時(shí)間和周期,是指什么時(shí)候,多長(zhǎng)時(shí)間考核一次。常見(jiàn)的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核,是以一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束為一個(gè)考核周期。

  (4)考核指標(biāo),對(duì)它的選擇來(lái)自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。

  (5)評(píng)定形式,是指以什么方式來(lái)評(píng)定工作表現(xiàn),分為定性考核和定量考核,常見(jiàn)的有二等級(jí)評(píng)定、五等級(jí)評(píng)定、百分制、強(qiáng)制排序等。

  (6)數(shù)據(jù)采集途徑,是指通過(guò)什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù),常見(jiàn)的是出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄等。

  分析問(wèn)題和建議措施

  績(jī)效考核不是目的,提升個(gè)人工作效率,達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績(jī)效管理的目的。因此,經(jīng)理要針對(duì)發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問(wèn)題,分析原因,提出改進(jìn)措施,這應(yīng)該是績(jī)效管理的一個(gè)核心步驟。員工業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題,可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問(wèn)題和能不能的問(wèn)題。能干好,但不愿干好,是愿不愿的問(wèn)題,是態(tài)度和激勵(lì)的問(wèn)題,可以從思想工作、評(píng)選先進(jìn)、樹(shù)立榜樣、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好,但沒(méi)有能力干好,是能不能的問(wèn)題,是能力的問(wèn)題,靠選對(duì)人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了,生產(chǎn)線出了問(wèn)題等,是系統(tǒng)的一種問(wèn)題,而業(yè)務(wù)和工作流程是一個(gè)非常重要的系統(tǒng)問(wèn)題,一個(gè)好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情,不好的業(yè)務(wù)流程則會(huì)造成內(nèi)耗。

  績(jī)效面談

  這是最重要的環(huán)節(jié),是上級(jí)和下級(jí)溝通考核結(jié)果的過(guò)程,要達(dá)到兩個(gè)目的:一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果,引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題,二是要下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,提升下一個(gè)考核周期的工作效率???jī)效面談要注意談話方式和場(chǎng)合,可以是正式的,也可以是非正式的,可以選擇在辦公室,也可以通過(guò)聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談,目的都是積極了解員工的工作狀態(tài),用合適的方式激勵(lì)員工,確保員工改正缺點(diǎn),促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)。

  績(jī)效管理的上述步驟中,第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、分析建議和績(jī)效面談是核心環(huán)節(jié),績(jī)效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績(jī)效考核牽扯到薪酬的發(fā)放,但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬,就會(huì)喪失員工長(zhǎng)期薪酬提升的機(jī)會(huì)和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來(lái)工作效率的提升,引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)工作效率的提高和工作業(yè)績(jī)的提升才是高薪酬的長(zhǎng)期保證,不能斤斤計(jì)較于眼前的薪酬得失。

  績(jī)效管理的技能

  1.分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力;

  績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái),員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析,因此,經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。

  2.幫助員工提高績(jī)效的能力;

  幫助員工提高績(jī)效的過(guò)程就是經(jīng)理的管理過(guò)程,如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋;

  3.溝通的技能;

  管理即是溝通,而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的,所以,要想管理好員工的績(jī)效,經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法,提高溝通的技巧;

  4.評(píng)估員工績(jī)效的能力;

  員工的績(jī)效最終要通過(guò)評(píng)估檢驗(yàn),經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工,給員工一個(gè)說(shuō)法。

  5.績(jī)效分析與提高的能力;

3、績(jī)效管理包括四個(gè)基本流程

績(jī)效管理包括四個(gè)基本流程是:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用。

一、績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié),主要解決本考核期員工主要做什么(工作任務(wù))、考什么(考核指標(biāo))、達(dá)到何種程度(績(jī)效目標(biāo))、如何完成任務(wù)(行動(dòng)方案)、如何考(考核標(biāo)準(zhǔn))、什么時(shí)候考核(考核周期)等問(wèn)題。

二、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)

該階段管理入員的主要任務(wù)是通過(guò)組織、監(jiān)督和輔導(dǎo)幫助員工落實(shí)績(jī)效計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在這一環(huán)節(jié),管理人員要將績(jī)效輔導(dǎo)與員工管理統(tǒng)一起來(lái),在監(jiān)督和輔導(dǎo)員工的同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理職能。

三、績(jī)效考核

該階段的主要任務(wù)是考察員工的績(jī)效結(jié)果。具體操作步驟包括:明確考核人員、擬定考核計(jì)劃、編制和修訂考核表、收集考核數(shù)據(jù)、考核員工績(jī)效、開(kāi)展績(jī)效面談、受理績(jī)效申訴。在考核過(guò)程中,考核人員務(wù)必要做到客觀、公正、依據(jù)明確,確保考核結(jié)果準(zhǔn)確、令入信服。

四、結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)束后,人力資源部應(yīng)及時(shí)匯總考核結(jié)果并依據(jù)企業(yè)制度做好結(jié)果應(yīng)用工作。

管理目的

1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),并且能隨需而變。

2、在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下,平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

3、對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工,分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)(績(jī)效考核)。

4、從《績(jī)效考核》的結(jié)果,進(jìn)行績(jī)效分析,找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

5、通過(guò)《績(jī)效溝通》的手段,解決員工執(zhí)行力的障礙,并加以排除。

6、定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》,檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

7、采取PDCA的循環(huán)方式,不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。

4、績(jī)效管理的流程步驟是什么

  績(jī)效管理是企業(yè)管理中一個(gè)重要的環(huán)節(jié),所以很多的企業(yè)都會(huì)想要了解績(jī)效管理的一些流程。下面為您精心推薦了績(jī)效管理的流程步驟,希望對(duì)您有所幫助。

  績(jī)效管理的流程

  第一、績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段,要做好一切績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作。在這一步工作,人力資源工作者需要做的就是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效前的動(dòng)員宣傳工作,包括統(tǒng)一公司上下對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。必須要讓員工明白通過(guò)績(jī)效管理我們要做成一件什么事以及績(jī)效達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。

  第二、績(jī)效管理的工作中的績(jī)效計(jì)劃工作???jī)效計(jì)劃工作是分層次來(lái)完成的。1.是由企業(yè)高管和各直線經(jīng)理進(jìn)行各部門工作目標(biāo)的分解與確認(rèn);2.由各部門直線經(jīng)理與本部門直屬員工就具體各崗位的工作目標(biāo)的分解與確認(rèn)。3.由人力資源部對(duì)所有部門的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行匯總,并且衡量與公司總的績(jī)效管理目標(biāo)的一致性。最終達(dá)成一致意見(jiàn),定稿績(jī)效計(jì)劃。

  第三、績(jī)效管理的績(jī)效實(shí)施階段。這一步工作不是普遍認(rèn)為的該由人力資源部來(lái)完成而應(yīng)該由直線經(jīng)理會(huì)同自己部門的員工來(lái)完成。在績(jī)效實(shí)施階段人力資源部充當(dāng)一個(gè)工作協(xié)調(diào)、以及提供專業(yè)咨詢和幫助各部門完成績(jī)效考核的角色。

  第四、績(jī)效管理的績(jī)效具體考核階段。這個(gè)階段工作的完成主要完成工作的人還是直線經(jīng)理為自己部門的員工表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。如果實(shí)施360全方位的考核維度的企業(yè),可能還需要平級(jí)或者下級(jí)的評(píng)分維度。

  第五、績(jī)效管理的績(jī)效反饋階段。所謂績(jī)效反饋,就是要將員工的考核結(jié)果反饋給員工本人。其目的在于員工下一步工作如何做到績(jī)效改進(jìn),當(dāng)然績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的核心目的。績(jī)效反饋當(dāng)然也為下一步員工培訓(xùn)提供依據(jù)和方向。

  第六、績(jī)效管理的績(jī)效改進(jìn)階段工作???jī)效管理工作始終為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做服務(wù),績(jī)效改進(jìn)階段一定要跟企業(yè)下個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。根據(jù)企業(yè)的要求和企業(yè)員工現(xiàn)有的績(jī)效水平,適當(dāng)做出優(yōu)化調(diào)整。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力。

  第七、一個(gè)完整的績(jī)效管理流程結(jié)束。該存檔的存檔。該調(diào)整的調(diào)整中。工作還要繼續(xù)???jī)效管理是一個(gè)無(wú)限循環(huán)的工作。重復(fù)的工作,績(jī)效管理工作永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程,不是一成不變的。要學(xué)會(huì)靈活運(yùn)用。

  績(jī)效管理的步驟

  統(tǒng)一對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

  以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭,制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門,所有部門都意識(shí)到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價(jià)值。公開(kāi)和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo),有利于下屬看清自己的愿景,明曉自己的價(jià)值,凝聚大家的力量,更是對(duì)他們的一種有效激勵(lì)。

  統(tǒng)一對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)

  一種典型的員工低績(jī)效情況是員工不知道自己具體該干什么,這一定是上下級(jí)沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)。要制定崗位說(shuō)明書(shū),由部門經(jīng)理向員工說(shuō)明崗位職責(zé),統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識(shí),要求員工在崗位認(rèn)識(shí)上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會(huì)讓員工知道自己該干什么,還會(huì)讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對(duì)崗位的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí),要及時(shí)重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。

  統(tǒng)一對(duì)崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)

  在制定崗位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上,提煉績(jī)效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)上的工作有輕重緩急之別,貢獻(xiàn)有大小之異,在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的。績(jī)效考核指標(biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時(shí)間的工作,每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多,3到5個(gè)最好,否則會(huì)使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是,重要事情要考核,不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練,將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識(shí)。比如,某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識(shí),而是在新員工入職培訓(xùn)時(shí)訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次,直到大家對(duì)此形成習(xí)慣和條件反射為止。

  共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值

  上下級(jí)要對(duì)考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額,是定100萬(wàn)還是150萬(wàn),需要上級(jí)和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象,一個(gè)是上級(jí)直接下指標(biāo),要求下屬?zèng)]有任何借口地去完成;一個(gè)是上級(jí)要求下級(jí)報(bào)目標(biāo),直接接受下級(jí)的目標(biāo)。前者會(huì)造成下屬被動(dòng)接受,如果完不成會(huì)心里不服,有很多理由和抱怨;后者會(huì)造成下屬報(bào)低目標(biāo),或者盲目報(bào)高目標(biāo),要么使業(yè)績(jī)降低,要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者,可以通過(guò)上級(jí)補(bǔ)問(wèn)一句“有問(wèn)題嗎”來(lái)進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者,可以通過(guò)激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo),并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級(jí)共同定目標(biāo),共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來(lái)。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來(lái)的時(shí)候,目標(biāo)的合理性與否也會(huì)一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的可行性,做到心悅誠(chéng)服。

  執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)

  在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中,上級(jí)是不能撒手不管,而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作,對(duì)于員工遇到的困難要予以指導(dǎo),對(duì)于員工的差錯(cuò)要及時(shí)糾正,而不是等到最后再論賞罰。

  評(píng)價(jià)崗位工作即績(jī)效考核

  績(jī)效考核是績(jī)效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的,包括6個(gè)因素:被考核人、考核人、考核時(shí)間和周期、考核指標(biāo)、評(píng)定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。

  (1)被考核人,是指被評(píng)定的對(duì)象,可以是個(gè)人,也可以是個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個(gè)人身上,團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時(shí)候,考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。

  (2)考核人和考核形式,是指誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核,是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。常見(jiàn)形式是上級(jí)考核下級(jí)、下級(jí)考核上級(jí)、同事評(píng)議、自我評(píng)定、360度考核、專家考核、委員會(huì)考核等。這里,誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核比考核什么更重要。

  (3)考核時(shí)間和周期,是指什么時(shí)候,多長(zhǎng)時(shí)間考核一次。常見(jiàn)的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核,是以一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束為一個(gè)考核周期。

  (4)考核指標(biāo),對(duì)它的選擇來(lái)自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。

  (5)評(píng)定形式,是指以什么方式來(lái)評(píng)定工作表現(xiàn),分為定性考核和定量考核,常見(jiàn)的有二等級(jí)評(píng)定、五等級(jí)評(píng)定、百分制、強(qiáng)制排序等。

  (6)數(shù)據(jù)采集途徑,是指通過(guò)什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù),常見(jiàn)的是出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄等。

  分析問(wèn)題和建議措施

  績(jī)效考核不是目的,提升個(gè)人工作效率,達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績(jī)效管理的目的。因此,經(jīng)理要針對(duì)發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問(wèn)題,分析原因,提出改進(jìn)措施,這應(yīng)該是績(jī)效管理的一個(gè)核心步驟。員工業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題,可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問(wèn)題和能不能的問(wèn)題。能干好,但不愿干好,是愿不愿的問(wèn)題,是態(tài)度和激勵(lì)的問(wèn)題,可以從思想工作、評(píng)選先進(jìn)、樹(shù)立榜樣、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好,但沒(méi)有能力干好,是能不能的問(wèn)題,是能力的問(wèn)題,靠選對(duì)人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了,生產(chǎn)線出了問(wèn)題等,是系統(tǒng)的一種問(wèn)題,而業(yè)務(wù)和工作流程是一個(gè)非常重要的系統(tǒng)問(wèn)題,一個(gè)好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情,不好的業(yè)務(wù)流程則會(huì)造成內(nèi)耗。

  績(jī)效面談

  這是最重要的環(huán)節(jié),是上級(jí)和下級(jí)溝通考核結(jié)果的過(guò)程,要達(dá)到兩個(gè)目的:一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果,引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題,二是要下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,提升下一個(gè)考核周期的工作效率???jī)效面談要注意談話方式和場(chǎng)合,可以是正式的,也可以是非正式的,可以選擇在辦公室,也可以通過(guò)聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談,目的都是積極了解員工的工作狀態(tài),用合適的方式激勵(lì)員工,確保員工改正缺點(diǎn),促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)。

  績(jī)效管理的主要程序

  (1)基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,確定考核要點(diǎn)。

  (2)通過(guò)相關(guān)辦法將考核要點(diǎn)分解至各單位,在對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)加以完善細(xì)化的基礎(chǔ)上,結(jié)合各單位的職能范圍確定。

  (3)通過(guò)量化辦法,確定考核內(nèi)容及評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),形成績(jī)效考核表。各單位,部門內(nèi)部對(duì)待員工的考核(二級(jí)考核),要細(xì)化,到點(diǎn)、到位,充分發(fā)揮內(nèi)部考核的作用。

  (4)各單位先進(jìn)行內(nèi)部提議,形成單位意見(jiàn),將自評(píng)結(jié)果報(bào)企業(yè)主管的部門,并交公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)估審定,最終結(jié)果公示。

  (5)加強(qiáng)溝通。各級(jí)管理人員,應(yīng)針對(duì)下級(jí)單位或個(gè)人的績(jī)效實(shí)現(xiàn)進(jìn)展情況,經(jīng)常進(jìn)行溝通,要為下屬提供必要的條件,幫助員工解決工作困難,督 促和確保績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。要正確引導(dǎo)員工的行動(dòng),加強(qiáng)員工的自我約束,發(fā)揮員工的潛能,努力塑造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和諧、積極向上的團(tuán)隊(duì)。

  (6)考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤,通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段,促進(jìn)和提升員工的能力和水平,補(bǔ)齊短板,激勵(lì)員工努力進(jìn)取,創(chuàng)新和創(chuàng)造。

  (7)通過(guò)完善各項(xiàng)管理制度及相關(guān)辦法,將考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái),形成目標(biāo)管理的考評(píng)體系。

今天給大家分享什么樣的績(jī)效管理策略才是公司所需求的。沒(méi)有掌握這樣的績(jī)效策略,你做的績(jī)效管理就脫離了以終為始,脫離了經(jīng)濟(jì)指標(biāo),只是老板眼中的漂亮的表格和充滿修辭的文字描述。
知識(shí)點(diǎn):
無(wú)論是19世紀(jì)初羅伯特歐文將績(jī)效考核引入到蘇格蘭,還是在1813年,美國(guó)開(kāi)始引入績(jī)效考核,乃至1903年,杜邦公司設(shè)計(jì)ROI作為組織績(jī)效的管理工具,績(jī)效管理始終不能忘記它的終極目標(biāo):衡量且推動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展。
結(jié)合目前我所了解的公司,以及大家所熟知的公司,我們可以看一下,很少有公司真正把績(jī)效管理用來(lái)衡量和推動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展。他們更多的是通過(guò)績(jī)效來(lái)考核員工,給自己保留對(duì)下屬的考核權(quán),他們對(duì)這點(diǎn)權(quán)利的渴求甚至超越了績(jī)效對(duì)組織的真正價(jià)值。

還有一些公司的管理者,包含人資,也缺乏頂層設(shè)計(jì)思維,缺少歷史視角、組織視角來(lái)看績(jī)效管理。而是相當(dāng)然的把考核條目羅列一番,給到管理層來(lái)交差。你問(wèn)他們,貴司的績(jī)效管理從哪幾個(gè)變量上推動(dòng)了業(yè)務(wù)的發(fā)展,這之間的邏輯關(guān)系是什么,他們答不上來(lái)。
我們回歸到績(jī)效管理本身:上要承接戰(zhàn)略目標(biāo),下要引導(dǎo)雇員產(chǎn)出。
企業(yè)每年的發(fā)展起始于戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析和拆解是績(jī)效管理的源頭。首先要拿到戰(zhàn)略拆解的全景圖。這是組織發(fā)展的首要綱領(lǐng)???jī)效管理要推動(dòng)、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),否則我們無(wú)需進(jìn)行績(jī)效管理。
戰(zhàn)略全景圖拆解完畢之后,通過(guò)戰(zhàn)略解碼導(dǎo)入至下級(jí)單位,即各事業(yè)部或各業(yè)務(wù)層,或者各利潤(rùn)中心,這是承接組織目標(biāo)的二級(jí)單位。這些單位的目標(biāo)確認(rèn)以后,要通過(guò)管理的動(dòng)作之計(jì)劃,來(lái)預(yù)演目標(biāo)和資源之間的矛盾解決,通過(guò)什么樣的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。這些路徑,也就是預(yù)演的方案是未來(lái)管理會(huì)議要復(fù)盤的點(diǎn)。
績(jī)效保障是為了實(shí)現(xiàn)該業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線的目標(biāo),那么我們對(duì)路徑的演繹也清晰了,關(guān)鍵的要素是什么,要拆解出來(lái)。即我有哪些關(guān)鍵的指標(biāo)或要素或目標(biāo)來(lái)保障我實(shí)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些指標(biāo)的提煉就是我們要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效變量指標(biāo)?;蚍Q之為KPI等。
當(dāng)然,你的績(jī)效管理工具不一定要用KPI, 有很多績(jī)效工具可以供參考,比如PBC,OKR,BSC,MBO等。這些只是工具,作用是輔助關(guān)鍵績(jī)效變量來(lái)通過(guò)我們預(yù)演的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)線的目標(biāo)。
績(jī)效在引導(dǎo)雇員的產(chǎn)出上也要發(fā)揮它的價(jià)值。各位注意,績(jī)效的目的不是考核雇員,而是通過(guò)一系列的績(jī)效管理動(dòng)作來(lái)引導(dǎo)雇員的產(chǎn)出。
首先是目標(biāo)和計(jì)劃。這是在做目標(biāo)拆解和關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候要去確認(rèn)的。也就是,任何一個(gè)雇員都應(yīng)該清楚的知道自己這一階段的目標(biāo)是什么?這些目標(biāo)是怎么支撐組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的?這是績(jī)效目標(biāo)的上下統(tǒng)一階段,是管理層要和雇員進(jìn)行第一輪互動(dòng)的關(guān)鍵步驟。
其次是過(guò)程管控和賦能。有了績(jī)效目標(biāo),過(guò)程的管控就很重要了。注意,我們不支持結(jié)果導(dǎo)向,我在以前的發(fā)文中也多次提到過(guò)。鏈接:老板常說(shuō)的“結(jié)果導(dǎo)向”是組織管理的萬(wàn)金油嗎?一篇文章帶你整明白……過(guò)程的管控分兩塊,一個(gè)是過(guò)程的糾偏,一個(gè)是過(guò)程的賦能,目標(biāo)是確保雇員按照預(yù)先設(shè)計(jì)的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
然后是績(jī)效考核和輔導(dǎo)階段。這個(gè)階段的重要性其實(shí)是績(jī)效輔導(dǎo)???jī)效的考核我們很清晰了,定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),我們屆時(shí)按照這樣的邏輯去考核就可以了。但是績(jī)效輔導(dǎo)卻很少被重視???jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效考核復(fù)盤,上下級(jí)要展開(kāi)充分的對(duì)話,對(duì)雇員期初的路徑演繹計(jì)劃和實(shí)際的作業(yè)過(guò)程中間的偏差進(jìn)行復(fù)盤,以增加我們下一步完成目標(biāo)的可能性。
績(jī)效服務(wù)于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。德魯克說(shuō)的,卓越的管理者要對(duì)目標(biāo)做出有效的承諾。既然尊重目標(biāo),重視目標(biāo),通過(guò)績(jī)效管理工具可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),所以,管理層要對(duì)績(jī)效管理有科學(xué)的認(rèn)知。尊重科學(xué)管理,認(rèn)同且培養(yǎng)管理的技術(shù)觀,是目前發(fā)展中的企業(yè)管理能力提升的重要任務(wù)。
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5、pos機(jī)電話銷售工作流程

1、處理收單機(jī)構(gòu)商戶的咨詢和聯(lián)系;
2、處理客戶收單設(shè)備故障報(bào)修維護(hù)請(qǐng)求;
3、受理商戶刷卡設(shè)備操作的電話指導(dǎo)和培訓(xùn);
4、統(tǒng)計(jì)商戶交易數(shù)據(jù)信息;
5、處理收單機(jī)構(gòu)的商戶風(fēng)險(xiǎn)交易調(diào)單請(qǐng)求;
6、商戶申請(qǐng)資料的搜集、整理、上傳;
7、其他公司賦予的工作。

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