拉卡拉刷卡機(jī)無(wú)法設(shè)置手機(jī)號(hào)
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1、拉卡拉刷卡機(jī)無(wú)法設(shè)置手機(jī)號(hào)
拉卡拉刷卡機(jī)無(wú)法設(shè)置手機(jī)號(hào)
在這場(chǎng)支付和金融的戰(zhàn)役里,老牌的拉卡拉似乎從來(lái)沒(méi)有獲得準(zhǔn)入門(mén)票。
作為一個(gè)老牌第三方支付企業(yè),拉卡拉可以說(shuō)是“起了個(gè)大早,趕了個(gè)晚集”。
2005年,拉卡拉的刷卡支付就已經(jīng)打破了現(xiàn)金支付的限制:一臺(tái)POS機(jī),穿越于各大商超,一臺(tái)手機(jī)刷卡器,穿梭于小商家門(mén)店,出盡了線下支付與移動(dòng)支付的風(fēng)頭。彼時(shí),阿里的支付寶還在培養(yǎng)線上支付習(xí)慣,騰訊的微信支付連個(gè)影子還沒(méi)有。
但隨著支付寶與微信支付的線下入局,智能手機(jī)成為移動(dòng)支付的載體。自此,不管拉卡拉的手機(jī)刷卡器如何輕便小巧,這個(gè)硬件都顯得有點(diǎn)多余。在移動(dòng)支付的發(fā)展歷程中中,拉卡拉的手機(jī)刷卡器似乎僅僅只是一個(gè)過(guò)渡產(chǎn)品。
更加直觀的數(shù)據(jù)也印證了拉卡拉在巨頭們夾擊之下的尷尬:
易觀智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示,2014-2015年間,財(cái)付通以11.43%的移動(dòng)端交易占比取代了拉卡拉第二名的地位。顯然,微信支付的“花樣搶紅包”與“滴滴打車”功不可沒(méi)。而依靠“口令紅包”“快的打車”等與財(cái)付通持續(xù)對(duì)抗的第三方支付老大哥支付寶以74.9%的份額穩(wěn)居第一,拉卡拉則以7%的占比位列第三。
除去“紅包”與“打車”,支付寶與微信支付在更大范圍內(nèi)的線下支付“撕逼”還在不斷上演:
從去年“雙12”的超市半價(jià)到今年5月份各大城市家樂(lè)福半價(jià),支付寶的線下跑馬圈地從未停息;
微信支付的對(duì)應(yīng)盡管略顯緩慢,但卻從不坐以待斃,它在5月12日這天向北京各大超市發(fā)出20萬(wàn)個(gè)紅包,滿10元減10元,并且將這個(gè)策略延伸到了與便利店的合作上。
回過(guò)頭來(lái)看,支付寶掃碼也基本已與各大主流便利店對(duì)接。你方唱罷我登場(chǎng),“互掐”的節(jié)奏一直在持續(xù)。
而近期,阿里將O2O業(yè)務(wù)打包劃撥給螞蟻金服。與此同時(shí),阿里與螞蟻金服各自出資30億元“復(fù)活口碑”。顯然,在阿里O2O大動(dòng)作中,將更加強(qiáng)調(diào)螞蟻金服的金融支付功能。而螞蟻金服計(jì)劃與超市合作推出的電子會(huì)員卡,將會(huì)探索賒賬消費(fèi)功能,這也將超脫出“支付”概念。對(duì)這一系列計(jì)劃,盡管微信支付還未做出明確反應(yīng),但擁有社交場(chǎng)景支付的微信與擁有電商基因的阿里,將來(lái)的對(duì)戰(zhàn)顯然將不僅僅局限于支付,戰(zhàn)況很有可能升級(jí)到整體金融領(lǐng)域。
在這場(chǎng)戰(zhàn)役中,拉卡拉似乎并無(wú)插腳之地。究其原因,用戶們對(duì)于拉卡拉的印象其實(shí)還停留在刷卡工具時(shí)代,金融與移動(dòng)支付似乎與拉卡拉沒(méi)什么關(guān)系。而端午期間,拉卡拉集團(tuán)董事長(zhǎng)孫陶然的一封融資15億的郵件,讓拉卡拉重新回歸大家的視線。這次融資讓拉卡拉估值達(dá)到100億,糧草充沛之后它也在醞釀著新動(dòng)作。
實(shí)際上,新的動(dòng)作從今年3月份就已經(jīng)喊了“action”。細(xì)心的用戶可能早就關(guān)注到,從3月份開(kāi)始,拉卡拉旗下開(kāi)始劃分為拉卡拉金服集團(tuán)和拉卡拉電商公司兩大事業(yè)群,業(yè)務(wù)主線變?yōu)殡娮又Ц?、互?lián)網(wǎng)金融以及社區(qū)電商。拉卡拉正式轉(zhuǎn)型為綜合互聯(lián)網(wǎng)金融集團(tuán)。
而在此前拉卡拉曾三度更名,從信息咨詢公司到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司到支付公司,也在一定程度上訴說(shuō)著第三方支付的發(fā)展路徑。但顯然,現(xiàn)在的戰(zhàn)局早已今非昔比,支付寶在線下支付領(lǐng)域的擴(kuò)張直接否定了三年前孫陶然“同一個(gè)人會(huì)在不同的時(shí)候(線上線下)使用不同的工具”的說(shuō)法。
另一方面,拉卡拉正在嘗試依靠300萬(wàn)商戶的優(yōu)勢(shì)切入社區(qū)O2O領(lǐng)域:依托于拉卡拉平臺(tái)推出的“開(kāi)店寶”+“身邊小店App”,拉卡拉整合上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源,消解中間環(huán)節(jié),減少商戶開(kāi)店成本。用戶下單后,由小店進(jìn)行配送??吹某觯ɡx擇了一條“輕”路子,既沒(méi)有庫(kù)存壓力,也不存在物流成本。
反觀社區(qū)O2O的其他入局者,京東與順豐都選擇了相對(duì)較重的路子。盡管重模式在擴(kuò)張上速度略緩,但顯然壁壘更明顯,在商品質(zhì)量與物流配送上也更可控。拉卡拉盡管有著300萬(wàn)商戶的優(yōu)勢(shì),但是如何去解決“最后一公里”的難題與管控商品質(zhì)量卻將成為問(wèn)題。
融資后的拉卡拉,無(wú)論從金融角度還是從O2O角度都將面對(duì)與巨頭的正面交鋒。但與巨頭比燒錢(qián),15億根本不算什么。要想在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì),除了把握好自身的線下商戶資源之外,拉卡拉估計(jì)還得想點(diǎn)兒別的招兒。
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